服装企业如何在低迷市场中保持增长

导读】 服装市场正面临着并将持续面临着严峻的挑战:经济增速下降、通货膨胀导致购买力持续下降、电商的巨大冲击、成本持续高涨、竞争加剧等一系列困难......这些困难既有外因造成的、更有内应造成,企业只有从内部找到阻碍增长的关键问题及其根因,才能找到应对挑战的有效措施,保障增长......

  近几年来,国内绝大多数服装企业的日子不好过,很多企业将其归咎于受到电子商务的冲击。但是为什么ZARA、H&M等国外品牌却能实现逆势增长?所以,将企业的业绩下滑归咎于受到电子商务的冲击,显然是站不住脚的。

  笔者曾经为国内的不少服装企业做过管理咨询项目及培训服务,期间接触过他们的老板、职业经理层、核心骨干、普员工、渠道商及供应商,根据与他们交往并结合其他行业的发展路径,笔者也想谈谈国内服装企业所面临的主要问题、问题根因及对策。

  一、国内服装企业面临的主要问题

  经过整理分析,国内服装企业经常会面临着一下主要问题:

  ●产品不好卖,库存大力大,且越来越突出

  ●用户/市场研究缺失,基本都是采版开发

  ●技术研研究缺失,产品质量无法保证(这或许就是国内为何出现不了高端品牌的主要原因之一吧)

  ●缺乏有效的商品战略规划及商品企划,产品SKU泛滥,供应链压力巨大

  ●供应链周期长,对市场响应速度慢

  ●不重视产品质量,质量问题多,特别“小问题”很多

  ● 缺乏有效的营销策略与手段,促销效果越来越差

  ● ......

  二、主要问题的根因分析

  企业存在问题并不可怕,关键是要敢于面对问题、深究问题产生的根源,只要找到了产生问题的根源,就可以探索出解决问题的有效措施。笔者将从认识层面、战略层面、运营管理层面探寻造成上述主要问题的根本原因。

  1、在认识层面,管理理念陈旧、机会主义盛行、市场意识淡薄、自主开发意识淡薄,导致解决问题的决心不足。

  ●机会主义盛行,短期利益导向,这可以说是导致上述问题最为关键的根因了!整个服装市场由于需求巨大,2010年以前,服装企业只要会“抄袭”就可以赚大钱。赚钱太容易、导致很多企业不愿意花人力、财力去研究市场、研究产品、研究技术、研究管理,只要盯着对手就好了,正如10年前的手机行业、大家只要抄袭三星就可以了,但是随着消费者的要求越来越高、行业竞争越来越激烈、光靠盯着对手就玩不转了。首先是销售额增长放缓、利润滞涨,再接下来就是销售额滞涨、利润负增长。记得广东一家小家电企业的一位产品总监曾经与笔者交流过一个案例,他们曾经模仿了市场上一款爆款电饭煲(除了logo外,几乎与爆款一模一样),但是上市后却卖的很差。他问我原因,我就问他“你们研究过竞品的爆款吗?你们知道它之所以能够成为爆款的原因吗?”其答曰“我们还真没有研究过,也不知道其为何能够成为爆款”。这种现象在服饰行业更是比比皆是!

  ●市场意识淡薄。国内的服装企业,虽然都天天在喊,“要有市场意识”,但真正能够将市场意识落实到企业的研发、经营管理中的更是寥寥无几。很多公司至今都没有真正以研究客户、研究市场、研究需求、分析需求、管理需求为主责的部门,不少公司看起来是有市场部,但是市场部却不务正业,一直在做着品牌宣传、打折促销、市场拓展的工作。

  在服装行业“渠道为王”的年代基本走到尽头。近5年来,包括ZARA在内的知名品牌也都放缓了开店速度,国内很多企业更是出现了关店潮,曾经有一位业内人士告诉笔者:“很多新开的门店,不到2年就关了”。如果还再希望通过不停的开店来保持增长,基本就是自寻死路(当然,对于一些细分市场,市场空间巨大,不仅要开店,而且要快速开店)!

  ●自主研发基本没有。整个服装行业产品开发由于机会主义盛行及市场意识缺乏,基本都是采板后进行二次开发(说白了,就是采购别人的成衣作为样衣,在此基础上修修改改),近几年来还有不少企业,又增加快反开发,那就是直接抄袭了。抄袭的结果就是每个季度的SKU越来越多,采购、生产、及库存压力越来越大!“由于把握不住市场需求,只好多开发一些!”一位服装设计师如是说。对于面辅料、工艺等领域就更谈不上研发了。所以,中国服装在改革开放近30年里,在中高端品牌里还是空白,因为没有技术研发,根本就做不出有质量保障的服装,高质量肯定免谈!这也是为何国内的服装,经常可以看到线头、跳线、漏缝、破洞、易褪色、易发亮、甲醛超标等问题。

  ●管理理念陈旧。服装行业的管理水平与IT、通信、家电等行业相比改进空间超巨大!主要体现在,不重视管理、管理理念陈旧、且不愿意改变!比如“一谈开发服装产品,就非要做很多品类,否则就无法卖”,其实这一观念早就被雅戈尔、九牧王、康威等成功企业所打破,但是至今绝大多数企业依然在抱着这个理念;再如“我们服装行业很特殊,其他行业的做法,不适合我们”。不仅是服装行业有自己的特殊性,难道其他行业就没有自己的特殊性吗?国内服装行业的管理水平,特别是在市场研究、产品开发、技术研究、供应链管理方面与IT、通信、家电等行业相比,至少差距在两个档次以上(恕我直言)!即便是最好的服装企业与上述行业标杆企业相比也会差距十分巨大!如果是服装行业中处于二三流的企业抱着此观念,那还是可以理解,也是可以接受的,但是不少身处行业第一梯队的企业如还抱着此观念,那就有问题了。因为你本来就是服装行业领先者了,即便不是标杆,与标杆相比也是半斤八两,该学的也都学的差不多了,此时在不进行跨行业学习,遇到天花板就是自然的事情了。另外,很多优秀的企业在成为行业领先者后就开始进行跨行业学习,如当年的华为,每年都聘请一些非通信行业的咨询公司。万科、腾讯等10年前就在学习华为,后来证明这些学习都是很成功的。

  2、在战略层面,战略不聚焦、SKU泛滥,不重视战略规划及商品企划,缺乏专业工具、能力及方法。

  一个产品就像一个孩子,一个孩子的智商在孩子出生之前基本就定了,一款产品能否取得市场成功基本就在这个产品动手开发之前(商品规划、商品企划)就定了,设计与制造仅仅是实现规划与策划而已!商品规划、商品企划,对一款产品的成功起着至关重要的作用。为此,很多服装企业都设置了商品部,每年、每个季度都在做商品规划,但基本都只是在做历史数据的汇总统计,在玩数字游戏(用词比较刻薄哈)!如果未来的成功就是在过去的延长线上,那任何一家公司都不需要做市场研究了,ZARA也不用每年交纳很多的“侵权罚款”了,华为也不用投入大量的市场研究、技术研究费用了!很多服装企业至今都没将商品规划与商品企划分清。产品卖给谁?产品的为何能够打动客户?产品的战略定位是什么?竞争定位是什么?可以肯定的说,绝大多数企业、包括国内服装百强前10强的企业,未必能够说清每款服装的4大定位。如果连每款服装的定位都说不清楚,那么设计师就完全听自己的理解去设计服装、市场部就凭自己的理解去包装、宣传产品,而很牛的导购却又有自己的理解与说词!这样开发与营销服装,不好卖的必然的、打折更是必然!既然企业有商品规划,为何商品规划指导不了具体的产品开发工作呢?根本原因还是企业不重视市场研究、不重视商品规划,导致商品规划除了历史数据之外,基本没有可用的市场信息,商品企划人员更像是统计专家,而非所需的市场专家、技术专家等复合型人才!至于商品规划、商品企划的工具及方法,由于重视不足,视野不够,相关工作缺失(如市场需求研究等)就更谈不上导入与应用了。

  正是缺乏有效的商品战略规划及商品企划,导致产品SKU泛滥(且逐年增加),产品定位不清晰,产品市场成功率低、供应链计划困难、供货压力大、频繁打折等一些列问题。

  三、在运营管理层面,市场研究、技术研究缺失,产品开发步入误区,跨部门协同机制与流程缺失。

  ●由于机会主义导向,很多服装企业没有真正的市场研究。市场细分、细分市场需求及需求量研究、目标市场客户需求研究、需求分析、需求管理等关键性市场研究工作基本没人去做,这会直接影响到商品规划、商品企划、产品开发与上市营销工作!

  ●产品开发步入“抄袭”误区。一贯的“抄袭”不仅会让产品开发团队失去自信、成就感、更会让他们养成惰性!

  ●技术研究缺失,绝大多数的技术中心仅仅是样衣的制作部门,根本没有去研究面料、去研究工艺等影响服装质量及客户需求满足(如免烫等)的技术。

  ●跨部门协同流程、组织、计划及奖罚机制缺乏,导致跨部门工作经常需要主管、部长、总监甚至高层出面协调,拉长了开发周期、供货周期,对市场响应速度慢!

  ●对供应商包办,养成了供应商极度不重视管理、能力明显无法与服装公司匹配。

  三、建议对策

  针对问题产生的根因,建议企业、特别是销售额在10个亿以上的企业,可以从以下几个方面进行持续改进。

  1、认清形势、打破固有思维习惯、抛弃机会主义,树立市场意识、研发意识及跨行业学习意识。

  无论是国内的家电、手机等行业的发展经验还是国外的服装行业发展经验,都告诉我们二条规律:一是任何一个行业发展到一定阶段都是要经过洗牌,在洗牌过程中只有真正关注并满足客户需求的企业才会存活下来!二是行业洗牌阶段也是企业做大的战略发展机遇期,如果错过了此战略发展机遇期,企业再想做大更加困难!目前国内服装行业无论是从消费升级来看,还是行业竞争来看,都已经进入洗牌阶段。所以,企业的决策层应尽快下决心抛弃机会主义导向,树立起真正的市场意识、研发意识及跨行业学习意识。只有意识变了,行为才可能会变!

  对已处于服装行业第一梯队的企业来说,跨行业学习尤为重要,企业可以树立一个或多个标杆(每个领域都可以找一个标杆),标杆确定后,企业高层就要带头去学习,而且要持续的学习与应用。这种学习的目的与去读EMBA完全不一样,这种学以致用为目的的学习,特别需要得到企业高层的带头与实际支持,否则不可能取决明显效果。实践证明,但凡能够做到上述两点的,学习效果都十分明显。

  2、战略聚焦。

  服装行业发展到今天,同质化竞争已经十分明显,差异化竞争是必然的趋势。细分市场、寻找差异化需求、聚焦差异化市场是破解同质化竞争的有效手段。ZARA成功的一个关键因素就其将时尚服装市场进行了细分,并聚焦在中低端的快时尚市场中(就是针对那些喜欢国外时尚品牌,但是又买不起真正国外大品牌的年轻人),这个市场虽然只是时尚市场的一部分,但是已经足够大了。优衣库则是将其聚焦在中低端关注舒适性的细分市场里,做的也很成功。服装市场需求巨大,任何一个细分市场都可以、也都需要进行细分。例如童装市场,每年的需求量有1500亿以上,而且消费者确实有购买能力不同之分、有偏好不同之分(有人关注安全、有人关注舒适、有人关注运动、有人则关注时尚...),有穿衣场景不同之分。于是近年来就是涌现出不同细分市场的成功品牌,如耐克、小太平鸟等,他们正在抢占休闲运动、时尚等童装细分市场。对于处于领导者地位的企业而言,主动进行市场细分,才是最好的防守!可以采取多品牌运作,也可以采取按照风格/产品线来管理,但是内部运作最好采取自负盈亏的事业部/产品线来管理。

  3、高层要以实际行动重视市场研究、商品规划等源头基础性工作。

  明确市场研究的价值贡献及其职责,构建市场研究流程,导入市场细分、目标市场选择、市场需求挖掘与分析、需求管理工具及方法、提升相关专业能力。在行业洗牌阶段,市场研究、特别是市场细分及细分市场的需求研究对企业能否持续做大或存活尤为重要,因为它是真正做到差异化竞争的直接基础!

  重视商品规划不仅仅是依据口号!更要落实到具体的专业岗位配置上(如市场研究、技术研究、产品/商品经理等)、聚焦岗位价值贡献与工作内容,配置专业人才、引入展业工具及工作方法,组建专家库(市场、开发、面辅料、工艺等)、高层亲自参加商品战略规划关键活动(如研讨会、评审会)、考核规划的准确性及过程成果。

  明确商品企划工作内容及开展流程,高层介入相关评审,真正做到从源头提升产品的市场成功率,减少后续被动救火及压力。

  4、逐步过渡到自主开发。

  企业可以根据自身的能力及市场竞争态势,采取二次开发、自主开发及合作开发相结合的产品开发策略,并逐步过渡到以自主开发与合作开发相结合的开发策略。

  5、重视技术研究。

  一款产品能否成功,关键取决于两点,一是能否抓准客户的需求,二是能否满足客户的需求。而能否满足客户的需求,技术是关键!

  对于产品定位为中高端市场的企业,加强技术研究是必做的功课,否则迟早会被淘汰。技术研究建议可以从面料、工艺技术入手,进而扩展到服装全生命周期相关的技术研究中去。具体的研究策略可以自主研究与合作研究相结合,比如与一些高校、面料供应商进行合作研究。

  6、构建跨部门协同机制与运作体系。

  德国的很多产品为何都深受消费者的喜爱,快时尚市场中在ZARA为何对市场相应速度极快,就是因为他们是在进行协同开发(专业人做专业的事情,然后进行协同集成成为商品)、协同营销及运营!很少出现等待、扯皮、很少需要高层出面进行协调。反观国内的服装企业,跨部门工作经常会出现等待(等面辅料、等版单等)、扯皮、推诿、需要各级管理者不断介入协调,从而导致上市延期、机会丧失、成本增加等直接影响成败的后果出现!

  为此,建议年销售额在10个亿以上的企业都可以逐步建立起跨部门协同机制与管理系统,具体包括跨部门协同流程、跨部门协同组织、协同计划、绩效捆绑机制、信息与成果共享机制,以提升业务与管理效率,加快对市场响应速度。

  协同机制与管理体系的构建,需要企业高层的直接接入与实际支持,协同管理体系建设不仅仅是流程与组织结构设计与优化,它更企业核心竞争力落地执行的载体,更是业务模式(如研发模式、营销模式、生产模式、服务模式、盈利模式等)及企业价值链的设计与优化,如果没有高层及业务骨干的实际参与,设计出来的协同管理体系与ISO9000就没什么区别,只是一种摆设。这也是为何优秀的企业如万科、腾讯、阿里、华为等高层都很重流程体系建设的原因。

  四、行动

  企业存在问题并不可怕(因为让任何企业永远都是在不断解决问题中螺旋式上升的),可怕的是面对问题,很多企业不愿意暴露问题,不愿意去追查问题的根因,更不愿意去有效的去解决问题。而优秀的企业之所以优秀,就是他们(特别是他们的决策层)敢于暴露问题、敢于面对问题、敢于刨根问底,揪出问题的根源,更敢于冒险去解决问题。

  解决问题可能会有风险,最大的风险是内部中高层对待问题的态度不统一,大家的力气不愿意往一块使!所以,企业的决策层们首先要统一认识,人人都要拿出决心与实际行动来解决问题。其次,要选择一个敢于担当、有追求的组织者,这一点也尤为重要!再次,制定一个可行的问题解决计划,由决策层评审,按计划实施,这样就可以有效的管控风险。

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