绩效无效 试试99cm这七个规范动作

导读】 过去,大家都在学KPI、BSC,但换来的是员工的反感和HR的抱怨,认为绩效考核只是用来扣钱的工具,对提升绩效完全没有用。于是,现在又冒出“绩效考核已死”的论调,大肆宣扬某些公司已取消绩效考核,“不讲绩效,只讲人性”了。似乎绩效考核做与不做都是错。试下这办法吧。

   过去,大家都在学KPI、BSC,但换来的是员工的反感和HR的抱怨,认为绩效考核只是用来扣钱的工具,对提升绩效完全没有用。于是,现在又冒出“绩效考核已死”的论调,大肆宣扬某些公司已取消绩效考核,“不讲绩效,只讲人性”了。似乎绩效考核做与不做都是错。

  绩效是一个企业的业绩、成绩、效率和效能,从最实用的角度来考虑,其实就是企业如何在有限的投入下获得最大的成长。这个成长,不仅包括企业财务数据上的成长,也包括企业市场竞争力的提升。从这一点来讲,一个企业不谈绩效是不可想象的。那么,到底该怎么实施绩效管理?在讨论这个问题之前,首先要端正对绩效管理的认识。

  绩效管理是有前提的

  绩效考核制度真的可以拿来“参考”甚至直接使用吗?要制定绩效考核制度,通常要弄清几个问题:

  1.组织是否有明确的组织体系和岗位职责;

  2.是否每个人都了解自己在组织中的位置、作用和主要工作;

  3.组织是否有明确的战略目标。

  如果这三个问题的答案都是肯定的,接下来才能谈得上实施绩效管理;只要其中有一个是不确定答案,那么这种组织就不需要绩效管理,而是要先将企业发展壮大了再说。

  绩效管理是一个持续改善的过程

  从绩效管理的全过程来看,绩效计划、绩效的组织与实施、绩效评估、绩效反馈与运用四个环节当中,最主要的环节其实是绩效的组织与实施。因此,所谓“取消绩效考核”,并不是说取消绩效管理,而是淡化了“考核”这个环节,转而对绩效的组织和实施环节加以强化。

  要做到持续改善,就需要对工作中遇到的任何问题及时响应。这对整个组织的沟通渠道、解决问题的规划方案、解决方案的结果评估都提出了极高的要求。只有绩效的组织和实施环节获得持续改善,才会有最终无需考核的优良绩效呈现。如此看来,绩效管理不但不可弱化,恰恰相反,是要将原来“运动式”的一年一次绩效考核,变成“日常化”的天天都要做绩效实施。

  个人绩效不等于组织绩效的分解

  任何管理的核心都是绩效管理。个人绩效与组织绩效之间不是部分与整体、分解与整合的关系。员工的个人绩效要和组织绩效相匹配,不仅要从财务数据上进行分解,还要规范员工的职务行为,规范工作的流程,要促进员工学习,促进员工成长。因此,仅仅把绩效看成是财务指标分解,看成是利润指标分解是不完整的,实际效果也不会好。

  组织绩效不等于个人绩效的叠加

  在实际操作中,组织绩效和个人绩效大多数情况下是相冲突的,否则就不会有损公肥私、贪污渎职了。从企业来说,提高组织绩效才是根本,但是组织绩效不是个人绩效的叠加,而是引导个人行为来实现组织绩效,在完成组织绩效时,给个人的行为给予奖励和鼓励。

   现今,关于绩效管理的工具、方法很多,但凡讲到绩效思路的时候,往往就是一句 “根据企业战略来制订绩效目标”一语带过。至于怎么理解企业战略,怎么结合企业战略制订绩效目标,就没人能说得清了。绩效思路是理念与落地的连接点,说它“实”,好像又没有抓手;说它“虚”,好像又不是“假大空”。那么,到底怎么理解从战略到绩效的连接呢?

  战略不仅要明确,更要正确

  事实上,相当多的企业没有战略,毕竟战略思路清晰的老板还不是很多,很多老板仍处于“靠直觉经营”的阶段。企业战略千万不能只有老板一个人知道,也不能只有公司高层知道,一定要让全体员工知道。让每个人都知道企业要往哪里去,要成为什么样的企业,自己要完成什么样的使命和任务,这样才能真正把团队凝聚起来。

  理解达成战略需要哪些条件

  这是制订绩效计划的根本依据。随着战略本身的变化,这些基本的依据也是可以变化的。但是这种变化就是牵一发而动全身的,所以,在制定的时候应当有超前意识。

  根据实现战略的条件来制定任务

  这些任务是一个大的框架,可以是几年内要完成的一个总目标。一般来说,现在大多数企业的战略可以管3-5年,那么相应地,这个总目标也是3-5年的目标。当然,这个目标不是固定不变的,而要根据外部环境变化进行修订。这就是我们常说的长期规划。

  根据总目标划定每年的工作目标

  这就是年度工作计划和目标。有了年度工作目标才能制订绩效计划。根据部门分工,制订各部门的工作目标和任务,这些目标和任务细化、量化,选出其中最关键的若干指标,编制成为绩效管理的指标。

  制订各个岗位的绩效管理目标和要求

  确定部门的任务目标之后,还要将任务下达到员工个人身上。这就需要根据不同岗位的职责要求,结合部门的工作目标和任务来制定。

  至此,企业战略落实到绩效管理的过程才算初步完成。后续还有绩效计划怎么制订,绩效辅导怎么实施,绩效评估怎么考核,绩效反馈怎么沟通,绩效运用怎么落实等环节。

  绩效指标的设定

  绩效指标的设定有一个基本原则,就是“二八原理”下的简化原则。HR不要为了显示自己的专业性而把绩效指标搞得非常复杂。绩效是需要全体员工去执行的,绩效指标复杂到员工们看得一头雾水,你让人家怎么执行呢?所以,设定绩效指标时一定要通俗、简单、易操作。

  另外,绩效指标不要面面俱到。每年能解决一到两个大问题,每月能解决几个小问题,这就已经非常了不起了。市场始终在变化,绩效指标当然也要变化。总的来说,绩效管理只要抓住影响80%总体绩效的20%的指标就足够了。

  一般来说,绩效指标只要掌握一个基本的指标总量就足够了,比如:对基层员工,绩效指标最好控制在5个以内,中层管理者的绩效指标不要超过8个,高层的绩效指标在10个左右。再多,就是大家互虐了。

  绩效结果的运用

  如果绩效考核结果最后没有被正确运用,那么之前的工作全都白费。绩效结果的运用一定要遵循“三公”原则,即公开、公平、公正,就是要赏罚分明。否则,绩效管理就失去了意义。

  绩效结果必须向员工公开,将结果告诉员工,帮助员工改善,这是绩效管理最根本的目的。这里说的“公开”,需要各部门主管与每个员工进行个别面谈,详细反馈绩效评估结果。在处理不同绩效结果的员工时,不应该看身份、看关系,而应根据统一的规则来执行,该奖励的就要奖励,该批评的就要批评。在处理时也要秉持公正原则,不能罚得重,奖得轻;也不可罚得轻,奖得重。

  听过各类关于绩效的培训课,仍没办法把绩效管理做好,这是许多HR的感受。决定绩效是否有效的不是工具,而是思路。能否在错综复杂的企业内外环境中找到问题的症结,把企业战略和绩效落地有机结合起来,这是思维方式问题。这种能力不是通过学几个绩效管理工具就能解决的,而是需要经过大量的思维训练才能逐步改善。

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