选择适合自己的生意模式

导读】 德鲁克说,管理者首先需要确认的是生意的方向,其次才是工作方法。可事实上,大多数人总还是习惯埋头走路,不断寻找解决眼前问题的方法,却很少抬头跳出来看看,是不是自己根本就走了一条万般艰辛的不归路,无论过程中自己如何优化,源头上的生意模式,已注定自己是“搬运工”。

  做海参鲍鱼的生意,很容易让人误解为暴利行当,但果真如此吗?如果不小心成为餐饮供货商,养殖商和酒店的上下游双重压榨会让你的毛利空间低至30%,除去公关酒店总厨的腐败费用与回扣,再除去自己的人员及运费等开支,最后所剩无几。

  是的,有很多人简单的以为,可以用海参鲍鱼先导入餐饮店,过后再导入一些利润产品来赚钱,可事实证明这些仅是自己的一厢情愿。结果往往是,如果连海参鲍鱼等稀缺品都难以卖出高价,剩下那些大众化的虾蟹海鱼,还能指望向酒店卖出高价吗?

  于是,为了摆脱越陷越深的利润陷阱,代理商会不断去寻找能卖出高价的利润品,但不管如何去找,最后还是不断被砍成廉价货,这几乎是餐饮渠道的一个利润魔咒,中国大批的餐饮供货商在这个泥潭中挣扎,难以解脱。

  生意模式没有对与错

  德鲁克说,管理者首先需要确认的是生意的方向,其次才是工作方法。可事实上,大多数人总还是习惯埋头走路,不断寻找解决眼前问题的方法,却很少抬头跳出来看看,是不是自己根本就走了一条万般艰辛的不归路,无论过程中自己如何优化,源头上的生意模式,已注定自己是“搬运工”。

  这些年来,无论是企业界还是学界,在媒体上总能看到各种生意模式的争论。比如对业务的聚焦还是多元,有主张专业化发展的,也有主张多元化的;对于品牌,有主张单一品牌的,也有主张多品牌的;对于推广的手法,有主张高举高打的,也有主张低价进入的;对于渠道拓展,有主张独家代理,也有主张多家代理的……无论我们选择什么模式,在自己企业内部,或是在行走市场与渠道商交流时,这些讨论的声音从未消失过。没有人给出过答案,似乎也找不到答案。

  也许,生意模式的多元正是商业真正吸引无数人投身进去的魅力所在。无论一个行当多么成熟,哪怕是大家所说的夕阳行业如洗衣粉,也有如鹏景等新牌子后来居上,做出一番了不起的业绩;无论行业里的巨头多么强大,哪怕是传说中无人能敌的宝洁,身边也有联合利华、高露洁、雕牌、立白、拉芳、舒蕾等一帮大大小小的品牌很滋润的活着,并保持着并不亚于宝洁的增速前进。

  有人说,英雄不问出处,但挖掘每个企业和每个人成功的背后,他们所选择的路,其实都与他的“出处”相关。不同创始人的性格,创业时所面临的竞争环境与自己所拥有的资金、人力资源与客户资源,决定着每个企业老板生意模式选择的不同走向。生意模式没有绝对的对与错,存在即合理,只要能够生存,并有可持续成长的倾向,还没有人能替代,就有值得肯定的理由。所不同的正如做海参鲍鱼的生意一样,有人很轻松的攫取暴利,有人一天到晚辛苦做着“搬运工”。

  独家代理还是多家分销?

  前两月伴随着青岛啤酒严旭的离职,营销界又重新掀起过一场大客户制的讨论,不少人将严旭的离职与其主导的大客户制失败而下课进行推演。这些言论让人感觉荒唐,但凡在企业里混了很多年的人,应该知道在中国,象严旭这样老资格的企业功臣,哪怕她每天坐在办公室,喝咖啡看报纸不做事,也断然没有被资本驱逐的理由,除非是她自己提出要走。至于将青岛啤酒市场增速的相对落后简单归结为大客户制,在不了解一个企业内部执行背景的情况下就作出结论,未免也过于武断。

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